“小圈圈”不一定有恶意，几个同事固定一起吃饭、聊天，本来只是自然形成的关系；主管真正需要警觉的是，当私人关系逐渐变成权力网络，出现“自己人”与“外人”之分，甚至开始影响决策、排挤同事，团队就容易陷入派系问题。
尤其要留意那些能聚集追随者的“非正式领导者”，他们可能公开质疑主管能力、私下散播不满，也可能透过八卦、操控或挑拨，扩大自己的影响力。甚至，在受到约束时直接越级向高层抱怨。此时，主管就不能再把问题视为单纯的人际摩擦。那么，主管可以怎么做？
方法1：先订清楚团队规则
不要只规定工作目标，也要明确说明团队应如何合作，包括沟通方式、尊重原则、资讯分享及冲突处理。规则一旦建立，就必须一致执行，否则小圈圈很容易把“例外”变成常态。
方法2：别急着把“人气王”当成管理人才
有魅力、有人追随，不代表具备领导能力。当这类员工出现晋升机会时，除了看业绩，更要观察他是否能公平对待不同意见、尊重同事，以及承担管理责任。如果本身存在霸凌、排挤等行为，更不能因为“很会带人”就忽略。
方法3：把非正式影响力导向正面用途
非正式领导力本身并不是问题，主管可以观察这些人的影响力，适度邀请他们参与团队建设，将号召力转化为合作力量。但前提是，他们必须接受共同规范，而不是凌驾规则之上。
方法4：发现排挤与霸凌，不能装作没看见
如果小圈圈开始透过孤立、羞辱、威胁或操控来取得权力，问题就已经超越一般的人际摩擦。主管应及早介入，必要时寻求人资协助，留下记录并处理相关行为，避免“大家都知道，却没人处理”成为团队默契。
方法5：打破“我们与他们”的界线
远距工作、不同办公地点或部门分工，都可能让团队自然形成彼此疏离的群体。主管更要刻意建立共同目标，让不同位置的人知道自己仍属于同一个团队。
