现今商业时代，“赢”已不在于赚到钱，而是持续建立优势、放大能力的过程。拿督王子铭带领的大资集团（Hextar Group），正是这一逻辑的体现。集团在不同阶段调整路径，从深耕核心业务，到横向扩展版图，再以并购驱动跃升，最终走向生态系统的构建。企业布局在资源、能力与结构上彼此联动、相互放大，形成一个具备持续爆发力的体系。
从童年在母亲的五金店帮忙，到少年时在学校做小买卖，这些经历让他很早理解“交易”的本质。19岁时，他与朋友创立室内设计公司，首次接触完整的经营逻辑，让他逐步掌握现金流的运作方式，理解如何以客户的资金推动项目进展，建立起高周转、轻资产的经营模式。
赚到人生第一桶金后，他迅速投入下个项目，收购一家豆浆制造工厂。这种对新领域保持开放、吸纳不同业务的特质，为他日后跨行业布局埋下伏笔。
在经历2001年互联网泡沫（The dot-com bubble）后，他与合伙人结束装修业务，关闭饮料工厂。 2002年，他加入父亲的公司，把目标放在构建一个能够持续成长、具备规模与延展性的企业体系。他用数年时间推动农药业务跃升至行业领先地位，再延伸至肥料与工业化学领域，在熟悉的产业链中完成横向布局。当市场空间趋于饱和时，他通过并购拓展至更多行业和领域，尤其在2018年之后加快收购步伐，在短时间内完成多项整合，扩展企业蓝图。
在他的逻辑中，企业的竞争不再是单点突破，而是系统之间的较量；增长也不再依赖单一业务，而是来自多维度的协同效应。他不盲目追逐从零开始的新创项目，而是专注收购已有成熟基础的企业，通过资本、管理与资源整合，创造更高价值。
他认为与其从零开始建设，不如通过收购直接进入市场，以资本换取时间优势。过程中，他倾向保留原有团队，通过文化与制度进行重塑。这种“吸收而非消灭”的方式，使企业在快速扩张的同时，依然保持稳定与延续性。
他也推动企业向数字化与人工智能转型。他相信，未来企业之间的差距，很大程度取决于谁能做得更快、更准。 “经嬴”的核心，不仅在于方向的正确，更在于节奏的掌握。
从装修公司起步，到构建跨行业的“大资系”企业生态，这一路的发展建立在清晰判断与调整之上。所谓“经嬴”，从来不是一次性胜利，而是在每个关键节点，都做出更有利于未来的选择。
■从五金店到创业 商业直觉的养成
比起许多企业家，王子铭的创业起点更早，也更贴近现实。 7岁时在五金店边学边玩，却在潜移默化中建立起对“交易”的直觉理解，构成最直接的市场教育。
中学时他转售运动服赚取差价，建立起对成本、利润与周转的认知。 19岁时创立室内设计公司，涉及设计、采购、施工与交付等环节，每一步都需要协调与判断。客户需求不够明确，审美标准各有差异，迫使他在沟通与执行之间寻找平衡。同时，项目周期长，资金回收节奏慢，使现金流管理成为关键能力。
在这一阶段，他建立起重要认知，企业并非单一交易的累积，而是一套持续运作的系统，为他日后驾驭更复杂的企业结构奠定了基础。
■危机与转身 从失败中建立判断力
2001年互联网泡沫对全球经济造成冲击，他与合伙人最终选择出售公司。
透过这次经历，他意识到宏观环境对企业运行的影响。再稳健的商业模式，也难以完全摆脱经济周期的波动；再努力的团队，也可能因外部变化而受到冲击。因此企业不仅要进攻，也必须具备调整与适时退出的能力。
这次转身促使他重新思考未来的方向。 2002年加入大资集团时，他已不再是单纯的创业者，而是以更系统的视角审视企业的运作与成长路径。
他关注的重点，从“如何赚钱”，转向“如何让企业持续赚钱”。每一个决策，更加重视结构的建立与长期发展的可能。
他在企业内部推动一系列转变，在父亲的支持下淡化传统家族企业的运作方式，强调制度与能力导向，以“能者居之”取代任人唯亲，重塑组织文化，也为集团的稳健发展奠定了基础。
■做深与做宽 企业成长的节奏控制
进入集团后，王子铭未急于扩张，而是一步步把基础打稳，专注于农药业务的深耕。通过持续提升市场占有率与运营效率，将企业推向该领域的领先位置。这一阶段的关键，在于能力的累积与根基的建立，而非一味追求规模的快速放大。
当企业在本地市场发展到一定规模后，增长开始趋缓，他着手思考下一步。 2008年进入肥料行业，成为第一次横向延伸；随后拓展至工业化学领域，使产业版图逐渐扩大。
在熟悉的产业链中延伸，不仅有效降低不确定性，也能最大化既有资源的价值。原有的客户基础、销售渠道与技术经验，在不同业务之间形成协同，进而强化整体竞争力。
先做深再做宽的发展节奏，使企业既不会因过早扩张而失控，也不会因过度谨慎而错失机会。背后体现的，是在不同阶段作出相应判断的能力，而不是以单一模式应对所有发展周期。
■并购逻辑 用资本换时间的胜利法则
对王子铭而言，并购不只是“买一家公司”，而是获取发展所需的关键资源。
他的每一项收购逻辑都不尽相同，有时是看中人才潜力，有时是为了关键资产，有时是为了进入市场的时机，或一个战略地理位置。
他曾收购一家设备陈旧的工厂，虽看似费解，但对他而言，收购的关键并不在于技术本身，而是看中其现成的厂房与土地。与其耗费数年时间从零建设，不如通过收购直接取得，在节省时间的同时，更快切入市场、抢占先机。
这种取舍背后，体现出他对时间价值的重视。在商业竞争中，时间比资金更为稀缺，能够更快完成布局，就意味着更早占据优势，也更有机会放大回报。
他强调并购之后的整合能力，会在保留原有团队的基础上，通过文化与制度导入完成转型。这种方式降低了组织震荡的风险，也让原有的行业经验得以延续，使并购转化为推动企业成长的动力。
■从果园到品牌 不种榴梿的经嬴之道
王子铭选择切入榴梿产业，是一项经过长期观察与反复推敲后的布局。他历时五年，与目标企业进行多轮谈判，最终以8400万令吉收购彭亨榴梿业老牌企业晨山集团，进入这一竞争激烈却潜力巨大的赛道。
在他看来，榴梿承载着大马的代表性价值。以猫山王为代表的优质品种，早在国际市场建立起清晰认知与溢价基础。然而，产业长期处于分散状态，各个环节之间缺乏整合，同时面临品质不稳、物流损耗高以及现金流压力等问题。
他将企业定位于产业链的关键节点。通过整合收购资源，大资集团专注于采购、分级、包装与出口，同时承担品牌建设与市场拓展的角色。在这一过程中，企业为果农提供即时付款，也通过标准化流程与品质管理，提升产品在海外市场的稳定性与议价能力。
这一布局的核心，在于避开最难控制的环节，转而掌握最具价值与决定性的部分。通过打通上游与市场的连接，逐步成为产业运作中不可或缺的一环。
从耐心谈判到精准切入，体现出王子铭的经嬴逻辑。在看清产业结构与关键位置后才出手，并在进入的当下占据更有利的起点。
■看走眼也是经嬴一部分
对王子铭而言，投资“看走眼”非例外，而是企业成长必须面对的一环。但他认为，许多问题不完全源于判断失误，而是行业变化的速度超出原有预期。
他曾投资收购一家从事大型帐篷与冷气租赁的企业——TK Tent & Air-conditioning Rental。然而疫情后，大量活动转向室内，政府与企业纷纷建设固定场地，相关需求迅速收缩。这种冲击，并非企业经营能力的问题，而是行业逻辑被重新改写。
正因如此，他在评估项目时，更看重企业在5年甚至10年后的存在价值。今日的优势，未必能够延续至未来。
在实际操作层面，他形成一套清晰节奏，即收购完成后，先进行内部梳理与优化，再逐步导入新的业务方向，过程往往需要数年时间，成果才会显现。
他说，经营的关键不在于从不出错，而是在不确定中修正方向。 “经嬴”，不是避免失误，而是在变化之中找到更有利的位置。
■对事不对人 留住团队的管理之道
大资集团的高层团队超过百人，却几乎没有核心成员离开。这种稳定建立在一条清晰的原则之上——对事不对人。
在王子铭眼中，员工能够接受高标准的要求，是因为看见企业一路走来并非偶然。当团队认同这份努力，自然更愿意投入同样的心力。他坚持将企业利益置于个人之上，让团队更易形成共识与信任。
但他不回避“严厉”的一面，在他看来，管理不是一味宽容，适当的压力与体谅，才是团队长期运作的关键平衡。领导的意义在于建立一个让人愿意留下，一起向前走的环境。
■不是平衡是速度 快时代中重新定义工作
王子铭认为，工作与生活的平衡不是时间的平均分配，而是对投入之事的选择。
他的时间几乎投入在工作上，这对他而言就是一种平衡。因为工作于他，不仅是职责，更是热情。只要事情未完成，哪怕是在凌晨他也在推进决策，确保每项执行落实到位。
这样的节奏与时代变化紧密相连。他观察到，新一代员工在科技与人工智能的辅助下，决策与反馈速度大幅提升。企业不再只是管理时间，而是管理速度与决策质量。未来的竞争，不只是资源与规模的比拼，更是反应速度与执行效率的较量。他与团队持续学习与调整，希望在加速的世界中，不只是跟上节奏，而是跑在变化之前。
如他所说，企业如同一匹马，不仅要跑得快，更要跑得准、跑得远。速度固然重要，但唯有方向清晰、耐力持久，才能决定企业能否走得长远。
