在Adnex集团（Adnex Group Berhad）的成长轨迹里，空间设计从来不是终点，而只是起点。对创办人兼董事经理简宇轩（Adrian Kan Wai Chun）而言，空间更像是一种载体，承载的不只是美感，而是判断、系统与长期价值的实现。
简宇轩对空间的理解，始于一种近乎本能的审美敏感。从小，他就能分辨比例是否协调、色彩是否舒服、环境是否自然流动。这种能力随著时间沉淀，不再只是“看得顺眼”，而转化为一种对“是否合适”的判断。他逐渐意识到，真正有价值的设计，不在于当下是否惊艳，而在于多年之后是否依然成立。因此，他偏好简约而耐久的风格，也自然延伸出一种经营哲学，不追逐短期风口，而是坚持长期价值。
22岁进入职场，他在本地大型室内设计公司历练近5年。这段时间，让他从设计者转变为执行者与观察者，他看见项目如何推进，也看见问题如何发生，更逐渐明白，客户真正关心的，从来不是设计本身，而是结果能否兑现。时间、成本与品质之间的取舍，才是决定项目成败的关键。这种对现实的理解，让他在26岁创业时，并非从零开始，而是带著一套已经验证过的逻辑。
2004年，Adnex Interior Solution私人有限公司成立。那一年，团队只有4个人，在雪兰莪梳邦再也USJ的一间共享办公室起步。第一项工程，是为一家从事回收业务的本地企业打造办公室空间。资源有限，但执行必须到位，也正是在这样的条件下，公司学会如何在有限中创造空间。
他回忆，创业初期，支撑公司前行的不是资本，而是信任。供应商的支持与客户的预付款，构成了最关键的现金流基础。在资源不足的阶段，信任本身就是一种能力，也成为Adnex最早期的竞争优势。
随著业务逐步扩大，公司在2017年取得大马建筑行业发展管理局（CIDB）G7承包商资格，正式具备承接无限金额工程的能力。但真正改变企业轨道的，是跨国企业客户的进入，尤其是金融机构。这类客户对流程、合规及ESG（环境、社会和公司治理）标准要求严格，每一个细节都必须符合国际水平。
在这样的环境中，企业没有退路，只能不断提升。简宇轩形容，这是一种被客户推动的成长。当标准提高，能力也必须同步进化。久而久之，公司建立起系统化运作能力，并形成稳定的重复合作关系，客户不再只是项目来源，而成为长期伙伴。
2024年，公司将业务延伸至菲律宾，随后在2025年成立Adnex大马（Adnex Malaysia Sdn Bhd）与Adnex国际（Adnex International Sdn Bhd），进一步布局东马与海外市场。到了2026年，公司成功上市，进入资本市场，企业发展也迈入新的阶段。
在业务模式上，Adnex始终坚持一站式整合服务，从设计、规划到执行与交付，尽可能在内部完成，以确保项目品质与效率。这种整合能力，使公司在复杂与紧迫的条件下，仍能稳定交付。
在组织上，简宇轩坚持“系统优先”，他不依赖个人英雄主义，而是通过分成机制与内部创业，让员工从执行者转变为参与者与共创者。当利益与责任被清晰绑定，企业不仅形成更稳固的结构，也具备更强的扩展能力，同时能够留住人才。
谈到经营理念，他用一句话总结——先让对方赢，自己可以先输。这并不是退让，而是一种更长远的选择。在他看来，商业的本质不是一次交易，而是关系的延续。当价值先被创造并交付，信任才会产生，而信任，才是企业最稳固的基础。
Hybrid时代灵活运作 办公需求反而升级
在新冠疫情之后，混合（Hybrid）办公逐渐成为主流，企业对办公空间的需求也随之发生转变。表面上看，办公空间似乎在缩小，但本质上，需求并没有下降，反而在升级。
简宇轩指出，员工不再每天固定在办公室，而是以更灵活的方式运作，这使得空间的角色，从过去的“容纳人数”，转向“支持不同工作场景”。空间不再只是一个工作地点，而是需要同时承载协作、专注与沟通等多种功能。在这样的变化之下，空间不只是被压缩，而是被重新定义。
从布局优化、功能重组，到拆除与重建，办公模式的改变，反而带来更多新的需求，也让空间设计从单纯的装修，转变为一项更具系统性的工程。
不是市场定位 是风险管理
在简宇轩的经营逻辑里，客户选择，从来不是市场定位的问题，而是风险管理的问题。
他提及，在马股市场中，与Adnex处于类似赛道的公司并不多，这说明，这并不是一个拥挤的市场，而是一个门槛清晰、但要求极高的领域。
Adnex所专注的，是商业空间的一站式室内整合服务，尤其面向跨国企业客户。这类项目通常通过邀约招标或以直接竞标方式取得。这意味著企业不仅要具备设计能力，更必须在执行力、项目管理与过往经验上具备足够说服力，才有机会进入竞争。
也正因为门槛存在，这条赛道并不适合所有人。
在简宇轩看来，关键不只是“能不能进入”，而是“值不值得进入”。他选择专注跨国企业，并非因为规模，而是因为确定性。跨国企业拥有清晰的流程与预算体系，只要项目达标并准时交付，付款几乎没有悬念，而公司长期维持约99.9%的收款率。
因此，他很早就看清一件事：现金流从来不是单纯的财务问题，而是商业选择的结果。
商业本质不是成交 而是让信任继续发生
在许多人的认知里，商业的关键在于成交，只要拿到项目、签下合同，似乎就已经完成了一半。然而，在简宇轩看来，真正的考验，往往从成交之后才开始。
他说：“商业的本质不是成交，而是让信任继续发生。”
“客户愿意把项目交给你，并不代表信任已经建立，那只是起点。真正决定关系能否延续的，是你是否能够把承诺兑现。设计可以出色，方案可以完整，但若无法按时、按质、按预算交付，所有前期努力，都会在执行阶段被抵消。 ”
他提到，在一次项目中，由于外部运输受阻，关键材料无法如期到达。如果按原计划推进，工程将不可避免延误。面对成本与时间的取舍，他选择以更高成本改用空运，只为确保如期交付。短期来看，这压缩了利润空间，但长期而言，却守住了更重要的东西——信任。
“在时间管控、准时交付、品质，以及盈利之间，我们必须取得平衡。如果让我选择，我一定会优先确保品质与准时交付，利润可以以后再赚回来。”
也正因为这样的坚持，Adnex逐渐建立起以质量与交付为核心的经营方式。公司不以接单数量为唯一目标，而更看重每一个项目是否能够按时、按质完成，完整兑现承诺。
当承诺持续被兑现，信任便开始累积；而当信任累积，合作关系也随之延续。在这样的逻辑下，成交不再是终点，而只是关系的开始。
推动内部创业模式 让员工成为“老板”
在企业成长的过程中，很多问题表面上看是“缺人”，但在简宇轩看来，真正的问题往往是“结构不对”。
公司初期可以依赖创办人的能力推进，但当规模扩大，如果一切仍围绕少数人运作，成长很快就会遇到瓶颈。一个人再强，也无法同时处理所有项目，更不可能在每一个关键决策上亲力亲为。
因此，他很早就意识到，企业不能建立在个人之上，而必须建立在结构之上。
在他的经营方式里，员工不只是执行者，而是需要逐步成为对结果负责的人。因为只有对结果负责，才会真正投入。当一个人只是完成任务，他关注的是“做完”；当他开始承担结果，他关注的就会变成“做好”。
在此基础上，公司逐步推动内部创业模式，对于具备能力与意愿的员工，不只是给予更高职位，而是让他们在体系内负责新的业务单元，甚至成为子公司的负责人。这意味著，他们不再只是管理者，而是在某种程度上成为“老板”。
创业不只是勇气 是对最坏结果的准备
谈到创业，他并不反对，但始终认为，创业不该是一时冲动，而是能力累积后的自然延伸。
在26岁创立公司之前，他已在行业中历练近5年，这些经验让他在进入市场之前，便已理解商业运作的基本逻辑。
因此，他很早就看清一件事：创业，并不是把事情“做出来”，而是把结果“交出来”。客户在意的，从来不是过程，而是你能否在时间、成本与品质之间，交付一个值得被信任的结果。
在他看来，许多创业失败，并非缺乏想法，而是能力不足以支撑想法的实现。当问题出现时，没有足够经验去判断，也没有能力去承担，最终只能被动应对。
“创业不是一个浪漫的决定，而是一个实现能力的总和。首先要先让自己变强，再谈创业。 所谓变强，不只是专业能力，更包括解决问题、承受压力，以及让别人愿意相信你的能力。当这些能力具备，机会自然会出现。”
同时，他也提醒，创业之前必须为最坏的情况做好准备。因此，他习惯在每一个决策之前，先设想最糟糕的结果，并思考一旦发生，自己是否有能力承受，以及如何应对。这不是悲观，而是在不确定中，为自己保留空间。
